Firmen- und Führungswerte

Die Werte eines Unternehmens und der mit ihnen praktizierten Führung sind neben Strategie und Struktur das Fundament jeder innerbetrieblichen Orientierung.

Werte prägen Handeln, Entscheidungen und Verhaltensweisen. Verhält sich, entscheidet oder handelt ein Repräsentant eines Unternehmens, dann liegen diesem sicht- und erlebbaren Moment letztlich immer Werte zugrunde. Durch das Set individueller und kollektiv vereinbarter Unternehmenswerte und Grundüberzeugungen mit mehr oder minder prinzipiellem Gehalt, erhält ein Thema oder eine Situation für eine Person einen spezifischen Grad an Bedeutung. Ist dieses 'Bedeutungsvolle' für sie nicht ausschließlich analytisch wichtig, sondern auch mit einem positiven Gefühl verbunden, dann wird es für die Person 'wertvoll' und wesentlich.

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Unternehmen sind Systeme, die bestimmt sind durch ihre Intersubjektivität und durch ihr intersubjektives Bewusstsein.

Intersubjektivität, zum Beispiel zwischen den Mitgliedern eines Management-Teams, zeigt sich im täglichen kommunikativen Diskurs und in der Fähigkeit, sich mit der eigenen Subjektivität an andere Menschen anzupassen. Das intersubjektive Bewusstsein entsteht durch die Erlebnisse, die jeder Einzelne innerhalb der ihn umgebenen Kultur macht. Je stärker sich die Erlebnisse für die Beteiligten ähneln, um so ausgeprägter ist das intersubjektive Bewusstsein. Unternehmen fördern es beispielsweise mit Initiativen zur Entwicklung eine 'Corporate Identity'. Ein wesentlicher Aspekt dieser 'Identität' ist das Unternehmenswerte-System.

Vermag es eine kollegiale Beziehung, eine zu bewältigende Aufgabe oder eine Zielstellung individuell als sinnvoll erlebt zu werden, dann deshalb, weil die Person ihre Werte in diesem Kontext hinreichend verwirklichen kann. Ein Werte-Set wie zum Beispiel 'Leistung', 'Mut', 'Respekt' und 'Wirtschaftlichkeit' braucht Situationen, in denen es sich in Handlungen und Verhaltensweisen zeigen kann. Die interkulturelle Zusammenarbeit in einem effizienzfördernden IT-Projekt kann eine solche Situation sein. Ein solches Projekt bietet daher denen Sinn, die die entsprechenden Werte haben und verwirklichen können.

Letztlich gilt, dass ein Mensch, der etwas als sinnvoll ansieht, bei genauer Betrachtung immer Werte verwirklicht.

Damit eigene Werte nicht in den Konflikt mit denen anderer Menschen kommen, ist es wichtig, rechtzeitig darüber zu sprechen, wie mit unterschiedlichen Wertvorstellungen umgegangen werden soll. Für Management- und Leadership-Teams ist eine vergleichende Werteanalyse daher stets empfehlenswert.

Die Aufgabe der Sinnförderung ist im Organisationskontext fraglos eine Aufgabe der Führung. Führungskräfte - auch dafür haben sie ihre Rolle - müssen sich als Interpreten eines übergeordneten Wertesystems verstehen, damit Mitarbeiter das, was in Unternehmen durch Veränderung entwickelt werden soll, als akzeptanzfähig und nicht lediglich als ideologische Führungsdoktrin ansehen. Unglaubhaft wird eine Führungskraft hingegen, wenn sie sich einzig nach ihrem eigenen Wertesystem ausrichtet und erwartet, dass diesem von Mitarbeitern entsprochen wird - es sei denn, die Organisation begreift sich als eine von 'Söldnern' zu führende Institution. Ebenso unglaubhaft ist das Gegenteil: Führungskräfte, die in Unkenntnis oder mangelnder Reflexion ihrer eigenen Werte derart in die Fremdbestimmung des Unternehmenswertesystems geraten, so dass sie sich bereits bei leichten Veränderungsprozessen opportunistisch von der einen auf die andere Seite schlagen.

Sind Entscheidungen und Handlungen von Führungskräften wahrnehmbar und nachvollziehbar im Einklang mit den unternehmerischen und den eigenen Werten und helfen Führungskräfte ihren Mitarbeitern dabei, die verschiedenen Werteverständnisse zu ergründen, dann ist damit begonnen, was wir eine 'Sinnvereinbarung' nennen. Eine Vereinbarung, die mit relativ einfachen kommunikativen Mitteln erzielt werden kann. Wertedifferenzierte Führungsfähigkeit lebt im Kern von einer gut ausgeprägten Vermittlungskompetenz, und sie bereichert alle: Mitarbeiter und Führungskräfte.

Das Wertesystem eines Unternehmensbereiches kann nur dann gehaltvoll wirken, wenn die Mitglieder des Bereiches dieses nicht mit Zwang verbinden, sondern ihm mit einem Gefühl der 'Selbstverpflichtung' nachkommen. Es kann nur dann einen Beitrag zur Sinnfindung leisten, wenn es als allgemein akzeptierter Maßstab für Verhalten und Entscheidungen der Organisationsmitglieder angenommen wird. Werte und Normen müssen daher begründbar sein. Stehen die Normen in keinem Bezug zu den Werten, so verlieren diese ihren "Wert" und werden von den Mitarbeitern nur schwer akzeptiert. Allen Organisationsmitgliedern muss deutlich sein, welche Werte aus welchen Gründen wesentlich sind und was diese implizieren. Werte gelten folglich nur in dem Maße, in dem die Organisationsmitglieder von ihrer Ausrichtung auf einen Sinn hin überzeugt sind.

Muss sich die Unternehmenskultur Veränderungen anpassen (z.B. durch Eröffnung internationaler Märkte, Fusionen mit anderen Unternehmen, Einsatz neuer Technologien usw) und kann in diesen Veränderungen ein Sinn [kein Zweck] durch die Beteiligten gefunden werden, dann ist dies mit einer Reflexion der bestehenden Werte und ihrer den neuen Bedingungen entsprechenden Werteentwicklung zu begleiten. Ein solches Vorgehen ist zusätzliche Arbeit, natürlich. Aber es ist auch der beste präventive Schutz vor Krisen, die oft genau deswegen entstehen, weil Veränderung als Zweck verstanden wird, ihr Sinn aber nicht gesehen wurde.

 

Warum nun diese Werteanalyse?

Persönliche Wertesysteme prägen die Einstellungen und Haltungen, die ein Mensch zu anderen Menschen oder zu Themen, Meinungen oder Aufgaben einnimmt. Aufbauend auf diesen individuellen Einstellungen und Haltungen formt sich das menschliche Verhalten, die Art und Weise seiner Handlungen oder auch die Gestaltung seiner Entscheidungen. Von Werten hängt also im Leben vieles ab. Doch leider: Vielen Menschen ist der Wertebegriff seltsam unhandlich. In der Tat gehört er zu den Begriffen, die auf so vielfältige Weise genutzt werden, dass darüber der 'wahre Wert' des Begriffs verwässert wird - denken wir dabei zum Beispiel an die Möglichkeit, 'Wert' zu verstehen als Nutzen oder als Preis.

In unserem Arbeitsverständnis werden einem Menschen über Kommunikations- und Lernprozesse bereits ab der Kindheit Werte vermittelt. Weitere entwickelt er im Laufe seines Lebens selbst, sei es durch die Reflexion des eigenen Lebens, durch die Gestaltung von Krisensituationen oder auch durch die Übernahme von Wertvorstellungen, zum Beispiel im Arbeitskontext. Wir sehen: Werteentwicklung ist ein dynamischer Prozess.

Über alle Entwicklungswege stellen Werte als 'seelische DNA' eine individuelle Ordnung her, mit der der Mensch sein Leben gestaltet. Diese innere Ordnung will gepflegt werden. Sie ist kostbar, weil mit zahllosen Einzelerfahrungen verbunden, in denen der Mensch sich bereits zu entscheiden hatte. 'Will ich meinen Werten folgen, will ich sie verteidigen, will ich sie weiterentwickeln, ...': Diese Fragen sind immer wieder zu beantworten, auch und insbesondere, wenn der Mensch sich im Berufsleben wichtigen Entscheidungen und Handlungen gegenübersieht.

In Management- und Leadership-Teams kommt es darauf an, dass eine hinreichend robuste Schnittmenge geteilter Werte gegeben ist, damit Verhaltens- oder Handlungskonflikte und ineffiziente Arbeitsprozesse vermieden werden.

Es lohnt sich daher, die eigenen Werte im Führungsteam vergleichend anzuschauen und zu besprechen. Durch das dadurch vertiefte Wertebewusstsein werden individuelle Besonderheiten nachvollziehbarer und erforderliche Entscheidungen können im Team tragfähiger und umsetzungssicherer getroffen werden.

Weitere Vorteile der Werteanalyse bestehen darin, die bereits bestehenden Unternehmenswerte mit den Werten des Managementteams auf mögliche Konfliktfelder hin überprüfen zu können. Oder aus dem Wertediskurs des Teams zu übergeordneten Unternehmenswerten zu gelangen - ein Vorgehen, das sich insbesondere in [familiär geführten] Klein- und Mittelunternehmen anbietet.

Aber natürlich ist die Analyse auch ein wertvoller Begleiter in der persönlichen Wertereflexion, beispielsweise bei diesen Fragen:

• Nach welchen eigenen Wertmaßstäben leite ich meinen Arbeitsbereich, führe ich Menschen, strebe ich nach Zielerreichung?
• Welche Werte kann ich in meinem Arbeitskontext verwirklichen? Bei welchen gibt es Schwierigkeiten in der Verwirklichung?
• In welcher Weise erlebe ich Übereinstimmung mit den Werten der Organisation, des Vorgesetzten, der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
• Fühle ich mich mit meinen Wertvorstellungen gehört, empfinde ich ein stimmiges Miteinander im Management-Team?
• In welchen kritischen beruflichen Situationen haben mich meine Werte gut unterstützen können?
• Welche Energieräuber kann ich identifizieren, die aufgrund ihres Verhaltens, ihrer Handlungen oder Erwartungen mit mir in latenten Wertekonflikten stehen?
• Mit der Kräftigung welcher Werte würde sich mein Arbeitsalltag erleichtern?
• Mit welchen meiner Werte kann ich dem Management-Team etwas geben, von welchen Mitgliedern des Managementteams könnte ich etwas 'nehmen'?
• Mit welchen Werten kann aus meiner Sicht unser Unternehmen in der Zukunft ein geschätzter Partner unserer Kunden und Peers sein?

 

Welchen Weg zur Werte-Klärung Sie auch wählen mögen, wir wünschen Ihnen viele gute Erkenntnisse
durch die erste vergleichende Online-Firmen- und Führungswerte-Analyse für Management- und Leadership-Teams.

Sie möchten Ihre Wertereflexion auch um die Perspektive 'Familie' ergänzen? Dann laden wir Sie auf diese Seite ein.

 

Dr. Ralph Schlieper-Damrich & das Entwickler-Team
Promotion am Lehrstuhl für Berufs- und Betriebspädagogik der Helmut Schmidt Universität zu Hamburg
[Themenfeld Sinn - Werte - Krise]

[Um Ihnen lesefreundliche Texte anzubieten,
haben wir nur in der männlichen Form geschrieben,
auch wenn stets die weibliche gedanklich mit
eingeschlossen war. Wir hoffen auf Ihr Verständnis.]